宋志平：我是这样同时管理两家世界500强的

宋志平同时身兼中国建筑材料集团、中国医药集团两家企业的董事长，在《财富》推出的“2013年世界500强企业排行榜”上，中国建筑材料集团位居319位，中国医药集团位于446位。宋志平先生也是自稻盛和夫之后唯一的一位担任两家世界500强的企业家，因此他也被称为“中国的稻盛和夫”。

管理两家央企多年，他精心将多年的管理经验编纂除了《经营方略》这本书。本次“中国企业家书院”就从这边最新出版的图书开始。

以下是宋志平先生的演讲：

宋志平：我今天特别的高兴，首先感谢在座的大家，这样一个晚上的时间来听我的故事。再一个我特别感谢我们中国企业家杂志社，其实《中国企业家》杂志我已经读了很多年了，我是这本杂志的忠实的读者，用现在年轻人的话忠实的粉丝。

所以每次何社长有什么活动我也是每叫必来，那么我也感谢合生创业它提供这样一个好的环境，让我们在这里一起来渡过今天这个晚上，非常感谢大家！

我为什么要出书

我想至于今天这个读书会，我们就从书来谈起，其实呢我是一个做企业的我其实不会写书。但是现在也出了三本书。第一本叫《包容的力量》、第二本叫《央企市营》、第三本就是现在给大家的这本叫《经营方略》。那么《包容的力量》讲的是什么呢？讲的是企业文化和以人为中心的管理。《央企市营》讲的是什么呢？就讲的是中央企业如何进行市场化经营，如何改革自己。

那么《经营方略》是什么呢？《经营方略》是我二十多年来就做大型企业一把手的这里面的经验、体会抑或失败教训。就把它总结出来是600多万字，就我平时给大家讲话、报告、文章、言谈话语里面抽出来了20万字，就是现在放在大家面前的这本书。应该说呢企业家他不是理论家他也不是教授，企业家他不大会写书你去看全世界的企业家要不是他们的个人传记，讲讲他的过程，要么讲些体会。

即使李嘉诚这种，即使稻盛和夫你去看他的书都极其简单。但是简单并不是不重要，因为企业家其实呢他就是靠这些点点滴滴的，这些极简单又朴素的道理其实他做起来呢这世界上最大的这些企业。其实我觉得我个人来讲，我觉得领导人我也是，你知道央企领导人你要去写本书的话你会压力很大。大家会觉得你是不是过自营钓鱼的想法，我是不是要宣传自己等等，其实有很大的压力。

大家会想有那么大的压力，你为什么还要出这本书呢？我有我的需要。我相信两点，第一点我觉得其实中国过去的三十年来这种波澜壮阔的改革，企业在在里面发挥了重要的作用，我们企业家在企业发展中又发挥了重要的作用，所有企业家这种感受这些体会我们应该把它总结出来。

所以国有发展中心原主任陈清泰说，其实这本书是他做的序，他说你这做了件好事，他说我们国家的企业家应该总结。不能说我们每一代前面这个过去了退休就完了，然后我们再一波人再重新开始，我们应该有继承和发展。我们的企业家哪怕你有几个观点都应该把它归纳出来，我们形成阶梯性的一层一层的来奠定我们中国企业的管理基点。

我觉得这很有见解，再个他说我看你很多问题，其实我说我并不研究问题，都是这么多年来企业伴随着这个时代的变迁我明白这个过程。这个书呢是忠实的没有改动，就是原来的那些，那个时候还是20年前的那些话。所以也能够从这本书里能看到我们国家的企业改革的企业发展的历程变迁。

那么第二点我说一出这本书呢，这些书还一个因为我在管企业的过程中呢，我是布道式的管理，什么是布道式的管理呢？就是经常给干部和员工去讲一讲。我其实并没有太多的说是从严管理啊是怎么，大家看其实我做工厂厂长的大型厂长，我做十年。其实没给员工红过一次脸，那他说你怎么管理呢，管这么多人。现在建材是18万人，国药现在呢是8万人两个加起来是26万人。那这26万人宋总你靠什么去管理他们呢？你还不给他们红脸，好像不发脾气那这怎么能管理呢？我就是靠布道式的管理，就是靠这些思想和文化。

那反过来说你现代做到了这么大，你怎么去布道啊大家都没见到你。企业一步步走过来的时候可是现在你这个层级这么多了你怎么去感觉他们呢？这是我的问题，所以我就想呢我还应该有一个方法就是用书的方法。所以在中国建材我都是提倡读书，每一年我会筛选出30本书然后给大家读。然后我就觉得我可以把这些东西写成书，把这些书发给大家那大家就可以读。

开个玩笑，有时候他们在办公室说，年轻人就说，说：我们要好好干，你看宋总在封面上的眼睛看着我们呢。所以说宋总干吗把你的大照片放在封面呢？我说就是要看着他们，和他们交流面对面对的进行交流。我想这是我为什么写这些书，其实这个书呢把它弄处理也很费劲。因为你想想穿越那么多年，这很费劲的。刚才夏华跟我说，她说：其实这个爆破利润她觉得很好，小文化的。昨天我印了300本再印吧，有这条就行了吧大家互相传着看一看。

我的企业经历

那我想我就讲讲这本书的由来，及我的想法怎么同意做这件事情和企业内部的内在需要来讲。我想从三点介绍一下我的一些境况。一个我想介绍一下我的企业经历，就是我想介绍一下我企业的核心的思想是什么？那么第三的话我想跟大家说一下这两个企业是怎么做？因为大家很关心你怎么又是这个董事长又是那个对董事长两个都是500强，那到底你是怎么做的这件事情。我想跟大家介绍一下这方面的一些体会。

第一，我想讲讲我的企业经历。其实我的企业经历其实挺简单的，我老跟大家讲其实我79年大学一毕业就来到了建材系统。到现在34年过去了我还在那个系统，也可以说我一生里面就在建材行业里面做，所以比较简单。如果说一定要说节点的话我可以说三个节点。一个结点呢是我在北新建材，在北新建材差不多做了23年，从技术员、销售员到科长到处长到副厂长到厂长，总经理，董事长等等。这一步步做下来，一步一个脚印做出来。所以有一次我讲这段话，清华的管理学院院长就说，我是一步一步走出来他说你是小步快跑，其实跑的也不快。

建材这段时间里面呢，从一个技术员成长为一个企业的厂长大型企业厂长。同时在厂长位置上做了十年厂长。那这段里面我觉得我深刻的体会是什么呢？就是人是核心。就是做企业最核心的是什么？是人。

是如何唤醒人心中的那把火，人的激情。我觉得这是做企业。我们做企业往往忽视了的也是人，忽视了人。其实我在企业我做厂长的时候呢，那个企业是非常的困难。1993年年初非常的困难，揭不开锅。那个银行也不给贷款，那么非常困难。几千人嗷嗷待哺的吃饭，那个时候就把我推到当厂长。其实我那时候36岁了，我当了厂长我每天晚上就睡不着觉不知道这个事情该怎么做。所以那一年我就元月16号宣布的，我春节回家，那时候还回家我家石家庄。回到家里，我6天没说话，我母亲下班母亲说咱们不当厂长了吧，这把这人给愁死了。这是我讲这个时候大家知道那个时候的国企真的是非常困难，所以我有时候在想也没有钱，大家没有热情。所以很多干部你给大家开会的时候你会看大家的眼神，坐在这里大家先对对光，一对光你就觉得心理特别的难受。

为什么呢？因为大家都冷漠了对企业都没有信心了，不知道对企业都没有信心了，当然对你宋总也没有信心了。换这么个年轻人来我们能做好吗？所以大家也很难。我说你们的担心正是我的担心，我也担心我这么年轻能做好吗？

也有人说宋总这么多年跑销售，做了七年的销售，厂长。这个机械设备都懂，我说你说的很对，我确实不懂但是我懂一点可能是最需要的，我说我就懂人，我能理解人。这是我最核心的，我觉得做企业做什么最最核心的是能不能理解人。我说我对企业来说，我就是靠这一点我们来做。那一年记的第一年，石膏板的生产线一个火把扔进去就着了。

我去把这火把扔进去以后，我就跟他们说，我说：其实我最想点燃的是职工心中的火，你们心中的火没有扔进去的这个也会灭掉的。确实那个时候经常炉子烧着烧着就灭掉了，这都不应该的。在现在我们任何一个延续下来的，但那个时候经常。为什么呢？旧的国有体制，我干的干少一样，干好搞坏一个样。这个能上不能下，能进不能出能多不能少。就这些旧的国有企业这些体制，实际上这个企业的员工都老化，干部老化所以必须改变这些东西。必须改变这些东西，必须唤起员工的热情。

所以在北新那十年里面，其实我整个就围绕着怎么调动大家的自信心，怎么让企业员工真真正正他们认为以场为家。确实我觉得那十年做到了这一点，真的做到了这一点。那时候的员工他们真真正正把企业当成自己的企业，所以那时候我记的我跟员工做工作，他们说宋总我的住房太紧张，宋总我们的工资很低。那我就说那房子的钥匙在谁手里啊，我觉得在大家的手里。

如果大家我们把企业做好了，一两座宿舍楼算啥呢。其实那十年北新的企业发展盖了好多宿舍楼，可现在北新建材干部都很怀念那个时光，就是宋总在这儿代着我们中心的那十年的时光。后来北新建材业上了市，现在大家知道北新建材也是上市公司的一家很好的一个子公司。就是刚刚在全球石膏板的行业最优贡献的一家石膏板企业在加拿大的会议上，昨天的事情。

那就是说呢，其实在北新这些年，我们这个国有企业实际上是围绕着以人为核心调动大家的热情。那我后来到了中国建材这实际上是什么公司呢？是北新的上级当时叫中新集团我是2002年3月份去的。在座的有去过北新和中新，了解中新集团的过去。我去的时候这个企业基本上打光拼光，它甚至只剩下个北新建材了。当时让我去很困难，有是债主累累这个资产覆盖面20平米左右。基本上自主抵债。

那么收入呢加七加八的主要由北新建材那个坐二人桌的相互收入，那么这家公司让我去。我去了以后呢，我觉得这家公司应该怎么做呢？这样一家困难的公司该怎么做呢？所以我在中新后来我把中新名字改成中国建材，我把20个亿到去年做到2200亿的收入进入到世界500强。其实很多人觉得这都不可思议，但是在中国建材里面做了件，做了件什么事情呢？我觉得核心就是两件事。

第一件事是，战略的调整。所以做大公司的朋友我觉得最重要的是战略，就我们该怎么走从哪儿到哪儿去。那么在战略里面呢，我觉得非常重要的不是有什么做什么而是我要树立一个目标而是缺什么找什么，应该改成这样的一个思路。在座的都是一些成功人士，如果有什么做什么可能大家都不成都做不到今天。

恰恰是机会来了有的目标大家，大家定理了目标以后缺什么去找什么，却人才找人才缺技术找技术缺少资找资源。所以成功大家的业绩，也就是说实际上现在我们做企业最重要的可能不是创造资源的能力，可能是你组合资源的能力这很重要。

所以第二件事就是抓住过去这十年中国经济高速增长和行业结构调整的这个机会进行了大规模的联合重组。其实我现在是全球最大的水泥大王，我有4.5亿吨的水泥。4.5亿吨的水泥是什么概念，就超出现在全球最大水泥公司的一辈。但是这4.5亿万水泥如果我们会到7年以前，我们只有几百万吨水泥，两三百万吨水泥。那从那个地方一直到现在这么六七年的时间在市场上整合，居然成了全球最大的水泥公司。

也不光是水泥包括石膏板也是全球最大的玻璃纤维也是全球最大的，有好几个都是全球最大的。那这几个怎么来了，不是靠我们一个个去建设来的而是靠大家组合在一起了。所以这个过去的这十年多基本上是按照这样一个思路去做的。

那么第三个节点呢，就是2009年我接到国资委的一个电话看到国资委。2009年6月份。我其实正是要出门去机场，要去调研。国资委把我叫去了，说现在给你个任务，你去国药当董事长。哎呀，我一听我有一千个想法去国资委我没想到是这么一件事情而且我对国药呢我也不了解。所以我当时我就给国资委领导说，我说：你说让我同时兼，我第一个建材的把我调走了因为没有过这种一个人做两个大型企业的懂事长啊，第二个我说我也不懂药啊。搞建材的拿出水泥的办法去做药大家敢吃吗？我也是心里很忐忑的。第三个嘛，我说那反正我们是组织中人领导若我去我也会去，我也会认真去做。

领导一听挺高兴，赶紧走吧。我就到了机场，其实这场谈判只有十五分钟。我到了机场还赶上了我原来那班飞机，我本来把下一班飞机也订好了。我赶上了我原来那班飞机又到了国药，今天国药的也有来的。

到了国药这几年，也是进行了战略的调整和联合重组包括海外上市等等这些层面。那过要从400多亿做大去年1650亿第一个进入到世界500强的医药行业，那么今年它的销售会超过2000个亿，其实这个过程我用了四年半的时间。那么在过要里面我觉得我体会比较深的是什么呢？是作为一个企业家来讲，就是你要不断的学习。其实大家做企业你去看很多大企业家没有什么专业背景，但是一定有一点就是他的学习能力是非常强的。大家看过电视剧《大染坊》，《大染坊》里面陈小六他不识字他听“说书”的学的文化和逻辑。

也就是我们的文字是文化的一部分，实际上其他的经验这些也是文化。我就感觉到我们要学习，我到国药去我是6月份去的，那一年我记的十月份放假放七天，我这七天没干别的我从深圳一个同行里面买了八本关于国药同行医药方面的书，我就读了7天。然后那个半年的时间跟那个国药的那个他每年都要的大概三四十个，这脑子里面把这个框架建立起来。那今天来讲我在医药这个行业做董事长，我依然是个外行。

但是我是个外行，一样要学习不然你怎么决策，至少大的框架基本的逻辑你得懂这你才知道怎么做。所以现在做下来，我也感觉到在医药里面做董事长，我也觉得已经达到了国资委的期望，我也对自己包括对国药的主任很感谢帮助我把这个事做好。所以我想，其实我做企业细说呢，我就是这么简单，其实不复杂就是这样简单。

我一直在建材里面，所以我崇尚一身做好一件事。我不觉得一生能够做好多事我觉得能把一件事先做好，那接着你再做。至少你要做好一件事，你不要每天想做好多事，其实一个人的精力有限而且这个社会样法也很多很多种，都在细分。所以我觉得我一个人能够在这个里面能做好一件事该已经相当不容易，当然有的人可以一生做好几件事那是超人，对大多数人来讲一生能做一件事。我想这是我的一个经历。

企业管理的核心

那我想讲讲我这么多年的我的一些管理的构成一些什么样的核心的东西呢？我有时候也常常想这些问题，我想讲这么六点。

一，以人为核心。

其实以人为核心是我在二十多年前，在北新的时候我就想企业最核心的还是人。企业要理解这个人，要爱护人。西方人讲你怎么对待你的员工你的员工就怎么对待你的客户，那这个说如果我在企业对人不好，对员工不好那员工呢对企业也不好，这是换着来。那么再企业做人的工作呢，我觉得有两点很重要。一点是文化，就是我们用什么的文化去影响和教育人。其实文化就是企业宗教的东西，就企业宗教。

就你信服什么，比如那个时候在北新建材我该号召大家以厂为家，大家有奉献精神。就和简单，我们大多少人都得靠企业。大家认识到这个简单的道理，宣传一些这个模范一些标兵，那么这个逐渐的就把这个企业建立起来。其实到现在我的感觉是，文化精神。其实你看我重组了那么多的企业，很多企业是在市场竞争中打了败仗的，被我重组。那打了败仗究竟败在什么地方呢？败在落后的文化。

最新潮的文化和竞争的文化，一说国有是这样那民营它没有这种，你他机制很好啊，但是它有落后的文化就是保守。所以我就觉得在做企业过程中间，如果没有好的文化去同化坏的文化差的文化，那差的文化会把好文化同化，那大家就哄然倒下。所以我在做整个重组过程中我就说，其实什么你多可以跟我争，我都可以跟你有商量，唯一有一点这是文化必须以我的为点。你们来了必须接受我的文化，必须接受我觉得这一点非常重要。

那么再一点就是什么呢，再一点就是全新组织。这其实比上期讲的全新组织讲的很多大家也都知道，其实就是大家拿本书去读或者我们都去读，就是大家怎么互动其实我们今天都是在互动。大家互相的对对方谈一下各自自己内心是怎么想的，像日本人晚上吃了饭喝酒，喝完酒再喝酒，喝完酒了再喝酒。有一回我问他们，我说你们喝酒那么多的话在说什么呢？日本人的回答很有意思，他们说我们谈的全是工作的事。也就是说他深度的交往，其实一个组织它的动力来源于什么，源于干部之间真正的交流。我有一年到英国那个凯尔的一家公司去，一进门发一个卡片，我英文也不好但那几个英文字我还认识。第一条，人是最重要的。第二条是，我们需要沟通。也就是说这种学习的组成教育。我觉得这些都是我们做以人为中心的这种企业的时候关键的地方。

那么第二点我的核心想法是什么呢？包容的一些想法，包容的思想。因为我们在做企业的过程中，我们不是包容别人的优点，实际上是包容别人的缺点，包容别人不如你的地方。刚才说到唱歌，说唱歌这人唱的非常好歌唱家一样，那你不用包容谁多觉得舒服，你要包容的是这个人唱出来就走调你怎么替他鼓掌，你怎么去去包容他，你怎么你才能做的下去。我觉得这是包容的一个核心，包容大家差别的地方。所以做企业这么多年，我觉得我做到现在就几点吧。

一个是包容，包容就是一个个人需要包括大家。第二点就是做企业来讲，我们重组了那么多的企业也要包容大家。那作为行业行业竞争者来讲，我觉得要用包容的文化，就不是简单的而是要照顾一下大家，从竞争到讲和。大家现在各个产业都过剩，这过剩怎么办？

那就竞争，竞争怎么办用什么办法竞争？大家就打各战你死我活的，但是这是早期的工业竞争的想法目前的想法，现在的想法就是时间呢也是和起来，也就是联合重组。是今天竞争到高级的办法，也就是说这是一个高级的手法。我希望你们也能这么做，不是我把你打死了而是说我们联合起来不要再打了。

它这样一个规模效益，用规模占领市场同时有效益后呢，技术创这些。我觉得这些都是贯彻包容的想法，这是我第二个想法，就是说：做企业要有包容的这个想法，就有容乃大。就中国建材为什么做的么大，国药为什么做的么大？

我觉得最大的特点是这两个企业具有的包容性。也就是说任何企业到它里面都会觉得很舒服，像中国建材就是这样。那今天重组呢其实可能过去说600家现在可能有700多家企业，这么多的企业进来但是现在没有一个泛水的。有一次我说道泛水有一个网友说什么叫泛水？我说泛水就是说不干了半路摔耙子了。或者半路中间不和你合作对吧，要退股了，没有。到今天一家也没有，原因是什么呢？就是一种包容的这种文化把大家融合在一起。

那么再一点就是我刚才讲的，今天做企业可能最好的方法呢就是企业的重组。就我们老讲的整合优化，对各个行业来讲今天我们可能不知道再建水泥厂子，其实追究的水泥是多少呢？今年我大概能销售24亿，全球是多少呢？是40亿吨。中国产能多少呢？是30吨。30吨也是这样，为什么我说现在过时主要的这个一个矛盾解决呢，就是因为我们各个产业都过剩，在种情况下我们不可能新建，不停地建新厂。

那我们的成长方式是什么呢？就是要把这些企业把它等够重组起来来解决我们的成长方式。所以你看中国建材从一个零部件不断的成长起来成长为全球的最大的水泥公司或成长为中国最大的建材企业，连续3个500强。其实它就是靠一路重组过来的。

就我刚才讲的，我们今天的能力可能不再是创造资源而是整合资源的能力。而今天呢我们做企业的方法，而且中国也到了这个时候，我觉得这是我的第三个观点挺重要的，做企业不见得非要自己都做，而是说大家怎么能够联合起来，要学会多营共营，要学会双营要学会这些东西，所以这是第三个。

第四个就是我老讲的央企市营，就中央企业要市场化竞争。刚才何社长讲了，说中国建材一家很特殊的企业也不光中国建材国药也是，这两个行业充分竞争，充分竞争这个领域里面你怎么去做？一定要市场化的公共化改革。所以我呢就这么多年该主张央企比较进行市场化改革，市场化改革里面央企我有六个小点。

第一点，就是必须多元化。也就是和民营企业，民营资本技术。改变央企这种国有独大的这种或者国有单纯的体制的这种做法。也就现在报纸老讲的混合所有制。那混合谁和谁混合呢？那一定是不同所有制之间的混合。

也就是说把民营资本引入到央企里面来，那中国建材和中国医药这两个阶段实际上，我们真真正正算一下我们的资本，真真正正的国有资本都低过50%，社会资本和股民资本高过50%。所以大家老说央企，其实央企已经变化了很大，我一直觉得呢不管是国企也好民企也好，单一所有制的企业不如多元化的企业。咱们讲公司，公司实际上就是个多元化组成的一个企业主体。这是第一点。

第二点就是要规范制度。

第三点职业经理人。就是搞职业经理人结束大家企业干部的这种称号，就真正变成职业的经理人。现在你们在座的你们用的干部都是职业经理人，我们用的就不见得是职业经理人。但是在我们来讲都要改成国营职业经理人。

那么再一点呢，我们还要面对机制的转变。老讲三项制度改革吧，本身制度、分配制度和老总制度就这些制度的改革。

最后一个就是，和市场的同位。就和民营企业是平等的，按着市场化这么做。不要靠国家，你不靠国家你反而做好了，你老靠着国家老有靠，不看市场找市场那你是活不下去的。所以你看我们第一名央企国企，第一名几乎是很多打了败仗。那留下来这些呢就是痛并思痛的进入市场不会的学习运用所以在做到今天，而且它的所有之间发生了重大变化。

所以有一年也一个投资公司的一个总经济师给我们上课，上午讲的就是现在央企发展太快了。他出去的时候我就跟他说你为什么说太快，你想过没有啊。他说什么呢？我们的是始作俑者就是你们。因为你们当时的想法可能想挣点中介费，我们的想法是想多捐点钱，但是没想到把我们引到了上市公司这个路上来了，然后这些股民都经过了，这个市场监管又很严格完全控股还做不过去，反而有了些动力。我其实恰恰是因为自己，当然我们也不知道我们迈进来是这样。所以今天在座的我知道，大多数是民营企业的创业者企业家，那我想说就是民营企业的企业家我觉得挺重要，就是我们中国将来50年叫央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争。

央企现在有点实力，不管是技术上还是管理上还是资源上还是修改一些实力，但是活力不高。那加上民企的活力，民营企业市场化这些活力、动力，把它加起来就等于市场的竞争力。所以中国建材还是中国医药也好，其实现在已经不再是纯入主的那种央企和国企，而且混合所有治理带来，既有央企又有明企它的特点。这是一点，这是关于央企。

再一个就是关于管控，大家很担心说：宋总你怎么一下子哗啦啦做到了2000多亿，下面这么多人这倒掉了怎么办呢？得了大企业病倒掉怎么办？小企业倒掉也不好，影响力小。但你大企业倒掉你会影响很多人，所以在这个里面呢我也探索一些方法，我比较接受日本人的一些管理。日本人做什么？现在它有五法，我们在工厂打扫卫生日本人叫5S，整理、整顿、清洁、清扫、素养。日本人把方法来做什么东西，所以我也有感呢，到底这种大型的央企集团怎么管？我觉得就是可以今后我也想把它格子化。就像做巧克力一样，巧克力装在不同的格子里不至于粘到一起，就是把它划分一下格子实际上这是我想的一些办法。

格子办法里面也是有几条。第一条就是完成，第二条呢，是专业化平台。第三条是成绩制，讲的什么呢？专业平台指的就是我们是搞专业的，比如中国建材下面没有南方建材北京建材，而中国建材下面就是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是很专业的。所以有的干部说，说：宋总我也可以做面。我说你可以做多面你就上来吧，因为我们今天市场新分了，我们做专业都打不过人家。所以我提倡打乒乓球就是打乒乓球，打篮球就是打篮球。

只有上面是体委下面是专业球队，这种打发不要办法。那么再一个成绩就是上面那个层是决策中心，中间那个中心体验成本中心，其实这很经典。就在管理的最经典的时候，但是大家往往没做大底下的工厂还得也愿意管投资。其实在中国建材包括过要里面，其实工厂基层里面是没有投资向下的权利只能节约成本，投资是在最顶端。所以企业实际上乱在哪了？乱在行权乱了不知道企业该听谁的。

第二个投资乱了。每天都在乱投资也不知道自己的企业有多少各，往往是里头不定就乱了。所以这个是我搞的叫格子化管控，我觉得很起作用，就是大而不乱都套在一个一个格子里，这个也是我想的管理的一些基本的想法。到底怎么样呢？该怎么样的管理这些企业，所以这些也是我的想法。再一个呢我想关于大企业的一些理论，那么其实我总是感觉中国需要大企业。其实全世界你去看日本、韩国与我们的大企业，就是它是什么很难想象。中国也是这样，就是中国我们现在也需要大企业当然中国也需要很多中小企业，但是要参与国际竞争还要靠大企业。中国大企业怎么形成呢？

你不能靠一点一滴的那么去滚动，所以现在得靠我们现在把它联合重组起来，形成我们的一个主战地到国际上去竞争。因为你有大企业的话你才能参与国际市场，才能参与国际资源的这个小企业是不行的。所以以前发改委我记得有一年去韩国，到了韩国人就说：你看我们一直搞大企业，看你们的台湾一直搞小企业，那这些年过去以后大家一看就完全不同了。台湾的经济发展就很快，现在参与到国际市场上像三星等等这些公司发展的很大。所以我们中国要想做大，我们希望有很大的企业我觉得这是我的一些观点。

中国建材和国药为什么说要先做大，在做大的基础上再做强做优其实也是跟规模经济等等这些是分不开的。但是中国企业做大不能用传统的方式，像日本三菱商社那有上百年的历史了，今天中午我接待一个丹麦的公司。

他给我一开口130年历史了，100年前他在咱们唐山搞的一家叫齐心水泥是回转窑。他今年来这100年前，他在中国第一个出口的水泥，去年是100年。所以这种是百年老店，可是在我们中国来讲我们是改革开放了三十年爆发式的，井喷式的去做。所以我们肯定不能像他那样做，所以我们需要联合重组起来。像中国建材和国药这种成长方式，如果靠自己滚雪球那早着呢没法参与国际竞争。所以我觉得这种大企业的这种核心的一些想法，我觉得这些是我的一些想法。那就是第二部分告诉大家的核心的想法。

第三部分呢，我想简单的跟大家说说做两个企业，大家也很感兴趣。这两个企业其实很大的不同其实一个是建材一个是医药，药材。但是有很多相同的东西，不同的东西你比如说，建材是重资产投资但医药是轻资产投资。但医药的投资主要是在科技方面，建材的投资主要是在装备方面涉及的。那么建材的短腿产品是非户外产品像药呢，是高负价值产品。

你从美国提个书包提过来，那可能值一两百万的药，所以它可以行销全球它有很多的去点。但是在这去点里面呢我觉得作为企业家来讲呢，其实在不同的企业你会抽象出不同的东西来。所以这之间呢你可以互相来弥补。

比如说我的医药单位我当时就跟他们说，我说我看来我们做药要解决点疑难杂症的药，要解决公然敢提。有些专家就说，说做药就要做大病种的药，你看是血压高啊、血糖啊。那怕治胃病、心脑血管啊这些药市场很大才能赚大钱。你搞各冷门搞了半天其实市场很小，其实这个也提醒我很大。就是做央企其实我有时候想，要适应在大行业。

你看我们央企里面凡是涉及大行业也主业都做起来了，凡是那种谁也不知道是干什么的，这种企业名字叫的怪怪的最后全部都消失了。只有你那个行业，你那个行业里面立足，立足以后你才能做大。所以这些我就觉得医药和建材做两个企业这个差别很大，但是我也归纳了很多东西。那么再一个呢又协同效率，现在到了一个省里去，省长见市长见也都是这两个企业一起谈的。过去大家对建材很感兴趣，现在建材不大感兴趣了，现在对医药很感兴趣。过去是医药坐建材的车辆，现在是建材坐医药的车，协同效率。我觉得这个也是我觉得这里面有好的东西吧，比较好的东西。

那么去年这两个企业都成了500强，就是又一个新话题说：宋总成了两个500强的董事长，世界上还有一个日本的稻盛和夫。所以有杂志包括一些文章就说，拿宋总和稻盛和夫去比。后来我说呢其实也没法和他比，稻盛和夫今年八十多岁他是日本的一个老企业家了，他也是很有思想的。

稻盛和夫他其实，我也读过他。我觉得他挺了不起的，因为稻盛和夫一个非常重要的东西是，他用的是东方思想或者是中国儒家文化。其实我过去老思想，其实我是让他们学西方经济，我脑子里一直觉得做大企业是源于西方的东西。但是稻盛和夫他不是，稻盛和夫用的全是东方得思想。那就证明了一件什么事情呢，就用我们东方的思想我们儒家文化也可以做出世界一流的好的公司。这之间从你们下来讲不向背，这我觉得是非常重要的一件事情。我们把它说清楚了，因为在MBA课程里讲你把它说清楚了，他把这东西一说清楚我一些基本的想法，我觉得这个很重要。

我也非常的赞成，但坦率来讲稻盛他是老资格其实我们都应该向他学习。日中关系撇一撇，日本做企业的这种管理的创新精神还有精细化管理的这些方式方法其实值得我们中国企业学习。我们今天很难说我们超过他们了或赶上他们了，我们中国的南车，南车做着高铁，南车的董事长叫赵小刚。我是去年到过他们青岛的那个四方车辆厂，他领我参观。但在赵小刚退休了是在我这个公司来做独立懂事，我当时就问他我说我看了你的工厂，我觉得我们不输给日本人，我们做的非常好。

后来赵小刚跟我说，他说：我们和日本人，我们现在做这个工厂形似神不似。因为日本人做这个东西已经渗透到这个血液里就是要这么做我不是要求你这么做，所以我呢在整个工业发展，企业发展过程中我们向日本、向一些发达国家还有一个过程我们要赶上去。所以我们也不能轻言说，我们也出了一个稻盛和夫，这个我自己觉得是很有压力的。

时间关系，我就从这三段话把我的这些经历、思路以及一些想法跟大家交代一下。其实这本书里面呢，我刚才找了一下都有都很详细的。大家如果有时间的话也可以翻一翻，我有时候跟我们干部讲，我说：其实这本书呢我觉得特别适合做实业的，当厂长的。因为这相当于我一本日本。我这本日记已经收集给你了，你在里面翻一翻就行了，看一看对对号宋厂长当时怎么想的。当然不是说全都对，至少你有一个参照。就像我们解题一样，习题集。我们在大学里的高等数学习题集，就别人给你做了一些习题，你拿到这个习题集其实这本书就是宋志平企业管理习题集。就我当年是怎么解题的，大家来看看就行了。

我就讲这么多，已经占用时间了。